Cómo los ejecutivos de Pepsi y Abercrombie & Fitch motivan a sus empleados a superarse

La aparición del trabajo híbrido y los rápidos cambios en las tendencias de consumo han empujado a las organizaciones a analizar cómo son sus estructuras orgánicas y qué tipo de cultura están construyendo dentro de los distintos departamentos. Con la intensa competencia tanto de las marcas existentes como de las nuevas, es más crucial que nunca que las empresas inviertan en talento y creen un entorno en el que los empleados puedan prosperar.

Con esto como telón de fondo, tres ejecutivos presentes en la conferencia hablaron de cómo definen la excelencia de un equipo, cómo motivan a sus miembros y algunas de sus prácticas de contratación.

Estableciendo expectativas

La directora de producto de Under Armour, Lisa Collier, vincula la excelencia a la ejecución. Stephanie Linnartz asumió recientemente el cargo de CEO en un momento en el que el minorista atlético se enfrenta a un exceso de mercancías y a un descenso del gasto de los clientes. Para inspirar a los miembros del equipo a alcanzar sus objetivos, Collier dijo que Under Armour basa sus bonificaciones anuales en la consecución de métricas específicas.

“Se trata de cómo reúnes a tus equipos con una visión clara, una misión en la dirección sobre hacia dónde se dirigen, y luego entregas objetivos”, dijo.

En el caso de Abercrombie, el equipo directivo de la marca de moda no presta mucha atención a la táctica y sí a la consecución de resultados clave. Samir Desai, director digital y de tecnología de Abercrombie & Fitch Co., dijo que la empresa utiliza el método OKR [Objetivos y Resultados Clave], en el que establece objetivos a largo plazo, pero desglosa estos objetivos en metas anuales y trimestrales. Añadió que este método se aplica hasta el nivel de asociado.

Como parte de su estrategia ‘Always Forward’ que traduce en español siempre adelante, Abercrombie comunicó a los inversores en junio que espera generar 5.000 millones de dólares en ventas anuales y tener una tasa de margen operativo del 10% o superior. Abercrombie proyecta producir unos ingresos anuales de entre 4.100 y 4.300 millones de dólares para finales de 2025. Para el año fiscal que finalizó el 28 de enero de 2023, sus ventas netas fueron de 3.700 millones de dólares, aproximadamente planas en comparación con el año anterior sobre una base reportada.

“En última instancia, al equipo de liderazgo más amplio le importan menos las tácticas”, dijo Desai. “Al equipo de liderazgo le importan las métricas y los resultados”.

Cuando se trata de construir “una cultura de excelencia”, Parth Raval, CGO de PepsiCo Foods North America, dijo que la empresa necesita gente bien formada y motivada, así como diversidad en los equipos. En los últimos trimestres, Pepsi ha tenido un crecimiento constante a pesar de los vientos en contra de la economía, debido en gran parte a su capacidad de subir los precios para compensar los costes. Sin embargo, los volúmenes de ventas de varias de sus marcas descendieron.

“PepsiCo es claramente una diversidad visible”, dijo Raval. “También hay una capa mucho más profunda y significativa de diversidad y es en torno a cosas que son menos visibles. En realidad estamos juntando muy deliberadamente a gente de orígenes inmensamente diferentes”.

Aparte de mantener la cultura existente, las marcas también están buscando formas de aportar nuevas perspectivas a la organización.

Collier, de Under Armour, dijo que la empresa está estudiando la posibilidad de “flexibilizar” sus directrices y cualificaciones en materia de educación para atraer a la firma a talentos más jóvenes y creativos. Añadió que la empresa está empezando a buscar personas que sean “gatos de todos los oficios”, en contraposición a las que se especializan en un solo campo concreto.

Mientras tanto, Pepsi dijo que está reforzando sus capacidades digitales y contratando a más trabajadores tecnológicos.

“Tenemos centros digitales que estamos construyendo en Barcelona, en Dallas y también en otras partes del mundo”, dijo Raval. “Esto habría sido una especie de concepto extraño para nosotros, incluso hace tres años”.

Esta historia fue reportada por primera vez en Modern Retail una publicación hermana de Digiday en Español.